强化管理基础，推动中铝兰州分公司运营转型战略的不断深化
去年，中国铝业兰州铝业分公司启动了能源管理系统项目，湖南视拓科技发展有限公司有幸承接了该项目的建设工作，目前该项目正在稳步推进。该项目的建设内容包括电解铝（含冶铸轧）生产管理、物流管理和能源管理等三大子系统，且涵盖各子系统与自动化系统的管控集成。恰逢该项目启动的前夕，中铝兰州分公司启动了运营转型项目，该项目正好作为中铝运营转型cbs系统建设的一部分。为了将该项目更好地与中铝兰州分公司运营转型战略推进相结合，也为了顺利地推进该项目下一步工作，本刊记者对中铝兰州分公司质量技术部经理陈军进行了专题采访。
记者：在生产系统的建设方面，中铝兰州分公司重点开展了哪些工作促进运营转型战略的落地？
陈军：中铝运营转型已经上升到了战略的高度，是中铝整个管理上的突破。中铝对运营转型战略推进很重视，要求也比较高，配备的力量也很足。我们公司是中铝运营转型战略实施推广的第一批，从去年至今，我们建立了专门团队来做这项工作，开展了一系列的培训、学习、交流等活动，工作效果也比较好。总的来讲，运营转型是一个长久的过程，我们首先需要通盘考虑来找出整个系统里面流程环节中打不通的地方，而后寻找方法并进行持续改进。
今年刚好我们的能源管理项目正好开展了，这恰恰可以作为运营转型的内容之一。运营转型战略的推进有一定的方式方法，而能源管理项目工作开展中，恰恰也是把这些方式方法应用进去，如五步法、头脑风暴等。我们对生产、物流、能源等业务进行了大量的观察、询问、交流和实地勘察，找出了环节里面的弱点或者是说卡壳的地方。找出来以后，我们确定了该项目的三大模块：生产管理、物流管理和能源管理。
在生产系统方面，首先是通过信息化的手段固化生产管理业务流程，加强规范化管理，提升整体业务流程的执行效率。系统的建设初期，我们需要明确一套业务流程，而后将确定的业务流程通过信息化的手段来落地固化。系统是不讲感情的，对于以前管理上的很多主观理由或借口也就逐渐没有了。在这种业务体系下，整个业务流程中的各个业务环节相互把关，某个环节出了问题将会被流程制度所考核。这样一来，系统的应用将强化流程化作业、岗位为流程服务的工作理念，整体的业务流程的执行效率就会得到明显的改善，这对生产管理水平的提升是不容置疑的。当然，这种规范化管理的应用效果对物流和能源管理也一样。
其次，通过信息系统的应用，可以大大缩短信息流的时间，减少不必要的时间浪费。比如电解槽单槽出铝，作为管理人员工区长只要把电解槽出铝任务定下来，出铝人员就马上知道了数据是多少。接下来，只要出铝的过程中数据一出来，工区长和铸造车间都马上知道实际出了多少。在没有系统之前，工区长需要专门写一张纸派人送给出铝的天车工，天车工在出铝的过程中边出边记，记完了以后再找人去送到铸造去，在这个过程中，出铝记数字的人没法保证数据的准确性，而且没法知道一包中某一个电解槽具体出了多少，而对于铸造来说，不能及时知道即将到达的这包铝的实际单槽重量，不利于提前做好生产准备。
最后，生产管理平台的建设将让管理决策更加科学、高效。目前，我们现场分散的基础数据是有的，但是从全局上观看生产环节是缺乏的，而恰恰管理者需要总体把握来统筹安排生产。基层的车间、班组，他们的实际工作开展得很好，在有条不紊的进行，但是我们未能形成一个集中统一的信息平台，比如电解有自己的数据，碳素也有自己的数据，而没有把这些数据整体管理起来。该项目的建设给生产管理人员提供了一个非常好的技术平台和手段，让他们通过该平台基于全局的生产实际去组织生产，而不是凭经验，这是比较科学的。
记者：在物流系统的建设方面，中铝兰州分公司重点开展了哪些工作促进运营转型战略的落地？
陈军：物流管理系统方面最为突出的是计量管理模式的变革。当前，企业用人非常紧张，成本居高不下。我们这么大的单位有很多的计量点，每个计量点全部都要有人现场职守，而且由于计量工作的特殊性，有些点不能只安排一个人，还需要安排监磅人员，这与当前人力成本的不断提高是不相符的。目前，有些点的业务并不均衡，有些是内部计量点，计量数据只用于单位之间的统计，并非用于结算，但这些点都需要人来现场职守，造成了人力资源的很大浪费。然而，通过对磅房进行智能化改造，建设计量管控中心，实现磅房现场无人职守、远程集中管控的集中计量管理模式就完全不一样。在该集约化的业务模式下，一方面，系统采用多对多计量和动态任务分配等技术，可以最大限度的提高计量业务效率，减少业务不均衡造成的人力资源浪费；另一方面，系统通过流程管控和多种防作弊技术的应用可以帮助企业规避很多不必要的管理风险，支持企业实现阳光计量。如，系统会保存车辆的历史皮重，当实际皮重与历史皮中偏差较大的情况下，系统会自动报警。
另外，在物流系统的建设中，我们对采制样环节增加了可视化全程监控，取样、制样都在可视化范围之内，将更有利于强化进厂物流管控。
总的来讲，如果没有现在信息化的手段，管理工作做得越细，管理成本越高，而靠信息化的手段就可以实现管细、还高效，促进管理改革与创新，并且无需增加太多的人力投入，对企业来讲效益深远。
记者：在能源系统的建设方面，中铝兰州分公司重点开展了哪些工作促进运营转型战略的落地？
陈军：在能源系统方面，企业极力的按照降本增效来做，但基于我们的现状，做好管理基础是我们开展这块工作的第一步。目前，铝行业的形势非常严峻，竞争非常激烈，现在的竞争就是谁的成本低谁就有优势，价格行情不好。可是要做到成本低是需要从源头上做起，比如我所用的物资、能源消耗以及使用过程中的控制，只有把这些都做好才能把成本降下来，降成本不是一句口号，必须要有实际的措施和手段。但是我们企业的水、电、风、气在数据采集方面缺陷非常多，很多时候都是估计、大概、经验，并不能把现场情况实时、真实的反映出来。所以，我们首要任务就是要解决基础管理的不足，也就是从能源计量仪表改造实现自动化数据采集并建立集中统一的能源管理平台开始，再逐步进行深入应用。如果说基础数据都没有，则找不到问题点，更无从谈起通过优化管理来实现节能降耗。
这就是我们在实际调研过程中找出的整个系统的短板以及流程上的问题，根据这些来确定的系统模块。这个项目在正式投入使用以后，我们的管理水平将会有很大的提升，这恰恰是我们中铝提倡的“通过运营转型提高管理水平，提高管理水平增加企业竞争力”，这也是运营转型和能源管理项目的结合点。
记者：中铝兰州分公司能源管理项目是其运营转型工作的一部分，对该项目的下一步深入推进您有哪些要求和建议？
陈军：铝电解行业有它的特殊性，铝电解现场是一个高电流、强磁场的环境，而恰恰该项目好多都是无线采集，这个环境是一种新的挑战，要把这块风险考虑得充足些。
另外，为了使该系统能更好为企业运营服务，也为促进中铝兰州分公司运营转型战略的不断深化，系统在数据分析方面需要多下点功夫。电解铝有他的独特性，关注的指标点不一样，控制环节也不一样，若对数据进行一定的分析汇总，有利于提升系统的应用效果。
记者：视拓科技给您留下的整体印象如何？
陈军：合作这么长时间，视拓项目团队的敬业精神让我感动。该项目的工作量大，工期紧，项目工作不仅仅在办公室内展开，更多的需要到生产现场开展大量的勘测工作，视拓项目团队工作很辛苦，也很认真，团队很不错。